French Tech, Start-up Nation, Licorne… Voici des mots qui font rêver, particulièrement chez les jeunes. Pour un individu de 18 à 24 ans sur quatre, l’entreprise idéale est une start-up, révélait en 2021 le rapport de la Fondation Jean-Jaurès. Cet univers reste le symbole de conditions de travail flexibles (full remote, congés illimités), d’une ambiance très détendue, d’un management horizontal, voire inexistant. Une alternative plus cool, plus libérée, aux grands groupes.
« Ces promesses ne sont pas que de l’ordre du discours. Il y a bien des politiques qui cherchent à créer de l’horizontalité et un sentiment d’appartenance à un collectif présenté comme une grande famille. Les start-ups offrent également un renouvellement du mode de management et du contrôle du travail, qui fait du bien à certains salariés », analyse la sociologue Marion Flécher, auteure du livre Le Monde des start-up (Presses de Sciences Po, 2025), une enquête sociologique menée entre 2016 et 2019 en France et dans la Silicon Valley.
Laetitia Sauvage, experte en recrutement digital et en développement RH, fondatrice de Canap, une IA éducative pour les jeunes, travaille dans l’univers des start-ups depuis dix-huit ans : « Les baby-foot et les smoothies dans chaque pièce, c’est un petit bonus dans la vie de tous les jours, mais ce n’est pas avec cela qu’on achète un équilibre de vie ou la certitude d’une trajectoire professionnelle. Cet univers convient très bien à certains, mais se révèle moins adapté à d’autres. Le tout, c’est de savoir dans quoi on s’engage. »
Du sentiment d’appartenance au modèle qui dévore
Pour réaliser son enquête, Marion Flécher a travaillé dans deux start-ups, d’abord comme stagiaire community manager, puis comme chargée de projet RH. Dans l’une d’elles, le bien-être des salariés était au cœur de la politique d’entreprise : plusieurs millions d’euros étaient investis dans l’organisation de fêtes, raconte-t-elle notamment. « Les start-ups cherchent à produire l’auto-engagement des salariés, sans avoir à recourir à la contrainte verticale classique, poursuit-elle. Ceux-ci vont être très autonomes, responsabilisés grâce à une méthode par projets, attachés au collectif, aux fondateurs, aux collègues, au projet d’entreprise. Le tout dans une contrainte hiérarchique diluée, où beaucoup se surmènent sans forcément être payés pour cela. Tout le monde est au forfait jours. »
Conséquence ? Les frontières entre vie professionnelle et vie personnelle tombent. Tout le monde a le tchat de l’entreprise sur son téléphone et y répond en continu. Il n’est pas rare d’aller boire une bière avec son manager le vendredi, de voir ses collègues le week-end. Marion Flécher a elle-même expérimenté la force intégratrice de ce modèle : « Dans la deuxième start-up pour laquelle j’ai travaillé, j’ai vécu cette extensivité du temps de travail. Je ne voyais plus mes amis, je ne voyais que les gens de l’entreprise. Je vivais, je pensais start-up. C’est un modèle qui dévore. J’avais une relation compliquée et douloureuse avec ma manager, la DRH : le collectif de travail a été un support. »
Le point commun de nombreux salariés de start-up : un rejet des grands groupes. Selon Marion Flécher, « ils ont un peu les mêmes profils que les fondateurs, qui sont surdiplômés par rapport à la plupart des créateurs d’entreprise, majoritairement issus d’écoles de commerce et d’ingénieurs, des classes moyennes et supérieures, avec une proximité avec le monde des affaires. »
De la ressemblance au manque de diversité
Particularité des start-ups : les salariés se ressemblent à la fois en termes de génération et d’origine sociale, et leurs managers sont proches d’eux en âge. « Lors du processus de recrutement, un entretien de « fit » vise à comprendre ce que vous aimez, votre personnalité, et à déterminer si vous allez bien vous entendre avec vos collègues. Ils se réservent le droit de ne pas renouveler votre période d’essai pour cette raison, décrit Marion Flécher. Tout est fait pour que vous soyez engagé et loyal : quand vous êtes entré, vous en êtes. Tout le monde adhère aux valeurs. Se maintient en interne la conviction que c’est merveilleux. La critique n’a pas le temps de se diffuser. Si vous n’y croyez plus, vous n’avez pas d’autre choix que de partir. »
Le bémol de cette culture de l’entre-soi ? Le manque de diversité. Moins de 10 % des dirigeantes de start-ups numériques sont des femmes. Et celles-ci ne représentent que 16 % des salariés dans la tech, selon le cabinet de recrutement Urban Linker. « Elles restent souvent cantonnées aux postes de marketing et de communication », déplore Laetitia Sauvage. Des métiers supports jugés moins stratégiques, parfois interchangeables, parfois délocalisés, contrairement à ceux de développeurs, « qui sont chéris par les managers, qui veulent les attirer et les fidéliser sur le long terme », ajoute Marion Flécher. Conséquence : des inégalités qui se creusent. Sans oublier les seniors, grands absents des start-ups. « Il y a moins de 2,5 % de seniors dans ces structures, avec le préjugé qu’ils ne sauraient pas s’adapter, ne sauraient pas être agiles. Pourtant, une personne qui a vécu un parcours de vie sera plus apte à avancer dans l’incertitude, qui est le quotidien en start-up », souligne Laetitia Sauvage, qui milite pour un recrutement via des CV anonymes.
Derrière la coolitude, la pression à la performance
Travailler dans une start-up n’est pas aussi cool qu’il y paraît. « Le management est hyper-challengeant, « demanding » dans notre jargon. Il y a une obligation de rentabilité, commente Laetitia Sauvage. Tout le monde doit avoir un impact, quel que soit son poste ou son service. En réunion d’équipe, on est assez vite remis à sa place sur l’atteinte — ou non — de ses objectifs. » Particularité des start-ups : leur modèle économique ne vise pas la rentabilité, mais la croissance, celle-ci étant soutenue par des levées de fonds et l’investissement de business angels. « Ce modèle, qui repose sur l’investissement d’actionnaires, autorise une forme d’ingérence et de pression sur les fondateurs, les managers et les salariés. Le culte de la performance est alors décuplé », souligne Marion Flécher.
Peut-on travailler dans une start-up sans sacrifier son équilibre ? « La tendance globale aujourd’hui, c’est le respect du droit français, notamment en matière de déconnexion. Il y a de plus en plus d’hygiène : on programme les mails le soir pour qu’ils ne partent que le matin, rassure Laetitia Sauvage. Je suis moins choquée par les pratiques actuelles que par ce qu’il se passait il y a quatre ou cinq ans. »
Bien choisir sa start-up
Des pratiques toxiques et des abus sont toujours dénoncés sur #BalanceTaStartUp, un compte Instagram dédié à la libération de la parole dans l’écosystème des start-ups, créé en 2020, et qui compte aujourd’hui plus de 220 000 abonnés. Derrière les paillettes se cache ainsi parfois une autre réalité, celle des licenciements massifs. 2023 a ainsi été une année record en termes de faillites, selon une étude réalisée par la Banque de France sur la santé financière des start-up françaises. « Aujourd’hui, dans un contexte économique moins favorable, elles ont une obligation de rentabilité. On est moins dans l’hyperscale, les levées de fonds et les team building à Ibiza tous les six mois, estime Laetitia Sauvage.
Les start-ups grandissent davantage par la croissance du chiffre d’affaires. Cela demande plus de sobriété dans la manière de se développer et des équipes plus responsabilisées. Résultat : ce sont les modèles les plus pérennes qui restent, ce qui est sain. » D’où l’importance de bien choisir sa start-up. Le conseil de Marion Flécher : regarder le degré de féminisation des échelons managériaux, « qui en dit long sur les critères de recrutement », et la présence ou non d’une équipe RH, « qui reflète la prise en compte des salariés dans les organisations. »
Certaines start-ups attendent en effet parfois longtemps avant de créer un département RH. « Souvent, c’est le DG qui tient les rênes alors qu’il n’a pas de formation RH et d’autres sujets business à gérer, ou le poste n’est pas intégré au codir, condition d’influence sur la stratégie et la vision de l’entreprise, décrit Laetitia Sauvage. Et c’est au bout de deux ou trois recrutements ratés, face à la nécessité de fidéliser et de développer les collaborateurs, de construire une culture d’entreprise, que la création du service RH se fait. » Une start-up vous fait rêver ? Renseignez-vous également sur son projet d’entreprise pour évoluer dans un environnement en accord avec vos valeurs.
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